Сама по себе идея ничего не стоит: как проверить свои бизнес-идеи на жизнеспособность.
Какие критерии есть для оценивания предпринимательских идей?
Каким образом, какие вопросы нужно задавать, в отношении Вашего продукта, в отношении рынка, в отношении финансов Вашего проекта, в отношении команды?
Итак, начнем с продукта.
Необходимо понять, а насколько привлекательный или функциональный должен быть продукт.
То есть мы должны пообщаться с клиентом, выяснить, что ему нужно, и подумать, а можем ли мы вообще реализовать вот такой вот продукт.
Потому что бывает так, что клиент хочет такого, что Вы не способны просто создать, или Вы можете сделать, но это будет настолько топорно и некрасиво, что клиент просто не купит. Даже если функционально это будет очень грамотный продукт и полезен.
Дальше, если мы говорим про продукт, мы должны понимать, а можем ли мы быстро среагировать на потребности рынка и видоизменить его. То есть модифицировать, улучшить, перенаправить, добавить какие-то дополнительные функции.
То есть если это какой-то сервис, там может быть это проще, если это продукт, то это нужно понимать, можем ли быстро перенастроить наши производственные линии, и сделать продукт совершенно другим, или видоизменить его как-то, подстроить под клиента.
Насколько эти материалы, сырье, которое используется при производстве продукта, или какие ресурсы мы используем для создания какой-то там услуги, для сервиса.
Насколько это все безопасно, насколько долговечны наши ресурсы и сырье, какое мы используем. Может ли пострадать качество, если мы будем тиражировать, увеличивать количество продаж. И увеличивать количество производства.
То есть нужно смотреть, а на сколько при увеличении объемов продаж, мы сможем увеличить наше производство, и сохранить при этом качество.
Очень часто бывает так, что при масштабировании бизнеса, очень сильно страдает именно качество.
То есть вручную мы можем отрабатывать все до мелочей, а когда мы тиражируем, значит мы должны нанять очень много людей, обучить, стандартизировать все процессы, и чтобы все делали очень последовательно и по регламентам. Это сложно.
Далее, мы должны понять про продукт.
Насколько долго он может использоваться, насколько он долговечен. Можем ли мы обслуживать его. То есть, например, мы продаем наш продукт по всей территории России, и что мы делаем, если вдруг он ломается.
Куда бежит клиент? То есть мы к нему едем, мы тратим деньги на командировки, или он нам присылает все это удаленно. То есть мы должны придумать, а как мы все это обслуживаем.
Если продукт устаревает, насколько быстро клиенту нужно предлагать новую версию.
А как поменять эту версию продукта. То есть мы можем, например, принимать старую и обновлять. А можем модифицировать, совершенствовать существующий продукт.
То есть это надо придумать, как мы будем работать с этим продуктом. Насколько небольшие издержки требуются для развития дальнейшего продукта, и его поддержание.
То есть если это сервис в Интернете, то то нужен человек, который постоянно поддерживает этот ресурс, сопровождает его, наполняет его новым материалом, какие-то обновления делает.
То есть нужно понимать, насколько это затратно. То есть мы мало того, что создали, надо еще и поддерживать и вкладывать деньги в развитие.
То есть есть ли такие ресурсы. и насколько это серьезные вложения. Далее, мы должны четко понимать, какие конкуретные преимущества у нашего продукта есть.
Если их нет и мы ничем не отличаемся от конкурентов, то за счет чего мы будем на рынке существовать.
Далее, мы должны подумать про производственный процесс. Если у нас есть все-таки какое-то производство. Будем ли мы сами производить или мы отдадим это все на аутсорсинг.
Сейчас часто именно отдают все на аутсорсинг, то есть не самостоятельно производят какой-то продукт, а передают эту функцию профессиональным компаниям.
А за собой оставляют только ключевую компетенцию. Если Вы занимаетесь, например, каким-то прибором, то есть Вам изготовили прибор, Вы устанавливаете ПО, например, начинку туда.
Вот Ваша компетенция – это программное обеспечение, которое скопировать сложнее.
Далее, если все-таки сами производим, мы должны понять, а где мы будем располагать это производство, доступны ли вообще какие-то площади там вблизи клиентов. Чтобы не далеко нам до них довозить все это. Есть ли какие-то экологические нормы для этого производства.
То есть если все очень сложно и затратно, то может быть надо отказаться от этой идеи, и совсем не реализовывать проект. Нужно ли строить там какой-то цех или производственное помещение.
А может быть целесообразнее арендовать? Если нет готовых, то строительство – это тоже не вариант. Потому что очень затратно, очень рискованно, долго и не факт, что у Вас этот бизнес получится, а Вы вложите такие колоссальные средства.
То есть это сразу можно отказаться от проекта. И тем более инвестора Вы не найдете на такие масштабные все вложения, которые долгосрочные.
Дальше, если мы говорим про производство, то могут быть какие-то особые требования для производства. Специальное оборудование, какие-то специальные инструменты, механизмы, технологии.
То есть либо мы ищем партнера, который за нас это сделает, либо мы пытаемся в этом разобраться, или отказываемся вообщем от производства. То есть мы ищем для себя попроще что-то, занимаемся сервисом или какими-то непроизводственными проектами.
Оценка жизнеспособности рынка.
Имеется ввиду, насколько рынок перспективен. То есть мы должны проанализировать, а насколько отрасль растущая.
О чем нужно думать? Насколько перспективна отрасль, растет она или нет. Если стагнирует, то смысл на нее выходить.
Далее – потребитель. Мы должны понять, кто наш клиент, сформировать такой его портрет, изучить его вдоль и поперек, что его волнует, что ему нужно, какие требования он предъявляет к продукту.
И понять как часто он покупает, сколько он тратит. То есть мы должны очень четко его представлять, чтобы понять насколько много мы можем продать продукта.
Следующий актор, участник рынка – это конкуренты. Мы должны понять, а на рынке много конкурентов, это высококонкурентный рынок или мы выходим на новый совершенно рынок, который мы только создаем.
То есть насколько там жестко играют эти конкуренты, насколько мы сможем с ними конкурировать. То есть мы должны сравнить себя с ними, и понять, а есть ли у нас какие-то преимущества.
То есть мы должны понять, а какие конкурентные преимущества у нас есть, чтобы бороться с конкурентами и вообще выживать на этом рынке.
Далее, на рынке есть еще и поставщики. Мы должны понять, а для нашего проекта есть важность в поставщиках, то есть мы зависим от каких-то поставок, нам нужно качественное сырье, а есть ли оно вообще в стране.
Может быть нам придется заказывать все это из-за рубежа, и мы просто не сможем, например, обеспечить нужное количество поставок, вовремя, нужного качества.
Это может быть дорого, это может быть зависимость от курса валют. То есть мы должны четко понимать, а какие материалы мы будем заказывать, в чем потребность. И есть ли доступ к этим материалам на территории нашей страны.
Если нет, тогда процесс усложняется, мы должны заказывать из-за рубежа, а это таможня, это пошлины. Это нестабильность валютного курса. То есть мы должны проанализировать все эти риски, и понять, стоит вообщем этим заняться или нет.
Может быть у нас есть единственный поставщик, от которого все зависит. И если он начнет диктовать нам условия, поднимет цены, или будет, например, говорить, что я не могу производить такими партиями, я могу только другими.
Там например более большими. А нам не нужно. Нам нужны маленькие партии. То все, бизнес не состоится. Потому что мы не сможем обеспечивать производственный процесс, потому что вкладывать придется в поставки сырья, а это не выгодно.
Ну и так далее. То есть мы должны изучить зависимость от поставщиков.
Далее – финансы.
То есть мы должны проанализировать нашу идею на финансовую устойчивость, насколько экономика в проекте сходится.
Какие требуются финансовые ресурсы для того, чтобы обеспечить реализацию проекта. Мы можем прикинуть хотя бы приблизительно в уме, с чем будут связаны наши расходы.
Это мы будем считать в бизнес-модели вообще. Какие капитальные затраты понадобятся. Мы же не будем строить заводы, мы не будем какие-то масштабные инвестиции делать, скорее всего.
Если нет опыта, то делайте малозатратные проекты. То есть подумайте, как можно минимизировать Ваши расходы. Какие средства понадобятся для текущей деятельности.
То есть на зарплату, на маркетинговые кампании, на продвижение, на закупку материалов. То есть это все нужно просчитывать. И дальше Вы понимаете, хватает у Вас своих средств или нет.
Если нет, значит нужно смотреть, а какие привлечь. А какие источники есть.
Далее, финансовые показатели. То есть Вы посчитали, какие расходы потребуются, спрогнозировали может быть доходы, и Вы понимаете, насколько прибыльный проект. Насколько имеет смысл этим заниматься.
То есть ради этого всего все рассчеты и делаются, чтобы принять решение: стоит этим заниматься или нет. Поэтому Вы должны для себя определить, а какой срок окупаемости для Вас приемлем.
То есть когда Ваш проект, бизнес начнет приносить прибыль и покроет все Ваши предыдущие расходы. То есть Вас устроит, если он начнет приносить прибыль через пять лет?
То есть хотелось бы пораньше начать получать прибыль. То есть Вы сами для себя решаете, какие показателя для Вас становятся актуальными.
И дальше, команда.
То есть мы должны проанализировать, насколько у нас хватает компетенций у команды, насколько у нас хватает навыков для того, чтобы реализовать задуманную идею.
Если у нас своих компетенций нет, значит мы должны искать каких-то партнеров. Если у нас сложности с какими-то определенными аспектами ведения бизнеса, значит мы должны рассматривать, а за счет чего мы сможем это все компенсировать. То есть нужно ли нам приглашать какие-то дополнительный менторов, консультантов в проект.
Может быть мы будем обращаться к профессионалам там, к юристам, бухгалтерское сопровождение возьмем, то есть нас будут сопровождать, и так далее.
Мы должны понять, а кто у нас есть из людей, кто требуется для реализации проекта. Где мы будем брать кадры? Может быть Вы просто посмотрите вокруг себя, и поймете, что Вам нужны Ваши одногруппники, то есть вот этот человек точно подойдет к нам в проект и Вы начинаете с ним разговаривать, вовлекать, заинтересовывать, вести переговоры о сотрудничестве.
То есть Вы должны понимать, что Вы сами умеете делать, что Вы должны делать при помощи партнеров, может быть при помощи каких-то профессиональных людей, или на сопровождение к кому-то обратиться.
Это может быть даже IT сопровождение, или маркетинговое сопровождение, то есть по-разному. Ну и понять, какие люди Вам нужны и где Вы будете их искать.
И далее Вы должны понять, а есть ли серьезная зависимость в Вашем проекте от каких-то ключевых людей.
Очень часто бывает так, что весь бизнес держится на одном человеке. То есть если вдруг он отказывается, или не успевает, или заболевает, то все, бизнес как бы останавливается.
То есть Вы должны проанализировать Ваш проект, а какие ключевые люди в нем присутствуют, и готовы ли они вовлекаться в этот проект, тратить свое время на его реализацию.
То есть готовы ли Вы сами и Ваши ключевые партнеры, посвятить себя этому проекту в ближайшем будущем. То есть это самый главный вопрос, который Вы должны себе задать.
Здесь вкратце на двух таких слайдах приведены вопросы, которые Вы должны задать себе для того, чтобы понять вообще, стоит ли заниматься этим бизнесом.
Знаете ли Вы какую проблему решает Ваш проект?
У кого Вы решаете эту проблему, кто Ваш потребитель?
Знаете ли Вы своего клиента, и знаете ли Вы его проблемы, потребности, как он себя ведет вообще, как он принимает решения.
Что мы пытаемся вытеснить с рынка, заменить? То есть с кем мы конкурируем.
Это тоже должен знать клиент и Вам рассказывать. То есть как он решает эту проблему сейчас, и понимаете ли Вы, от чего он должен отказаться для того, чтобы переключиться на Ваш продукт.
Какие есть у Вас преимущества?
То есть чем Вы будете обосновывать необходимость клиенту переходить от привычного поведения к Вашему продукту.
Есть ли у продукта серьезная маржинальность?
То есть низкая себестоимость, и по высокой цене Вы его будете продавать. То есть это вот как раз Ваша маржа получается. Есть ли вот такая маржинальность высокая у продукта?
И есть ли потенциал для дальнейшего его совершенствования, развития?
То есть это нужно для того, чтобы дальше продолжать общаться с клиентом, предлагать ему новую версию, и так далее. Подсаживать его на покупку нового обновленного образца.
Есть ли потенциал роста у бизнеса?
Можете ли Вы масштабировать Ваш проект?
Например, через франшизу ту же самую. Выбранная Вами отрасль – она развивающаяся или стагнирующая? То есть если развивающаяся, то это хорошо, есть куда расти, куда развиваться.
А вообще, легальный ли это бизнес?
Какое законодательство регулирует это все, и стоит ли вообще этим заниматься. Не придут ли к Вам потом в погонах.
Далее, какие ресурсы требуются. И обладаете ли Вы этими ресурсами?
Если нет, значит нужно понять, куда бежать, где их искать.
Есть ли у Вас команда, которая готова реализовывать этот проект?
Есть нет команды, где Вы будете искать людей.
И по расходам, насколько они реалистичны?
Какие требуются ресурсы?
Можете ли Вы представить, что Вы занимаетесь этим бизнесом в ближайший год. Это самый главный вопрос.
В заключении, есть сервис, который называется PimentoMap https://pimentomap.com .
Это сервис, портал, где Вы можете зайти и заполнить некоторую информацию по Вашему проекту, и Вам выдадут рекомендации по жизнеспособности Вашего стартапа.
Эту систему разработал из Брюсселя – Cedric Donck, это предприниматель действующий, инвестор.
И он такое решение открытое сделал для всех предпринимателей, для всех стартапов.